Kundenanalyse: Wer von ihnen bringt tatsächlich das meiste Geld

Der Kunde mit dem größten Umsatz und der Kunde mit dem größten Gewinn sind oft zwei verschiedene Personen. Der Umsatz zeigt, wie viel Geld durch die Kasse ging, der Gewinn zeigt, wie viel davon nach den Kosten für genau diesen Kunden übrig geblieben ist.

Den Unterschied schaffen Rabatte, Nacharbeiten, lange Abstimmungen und verzögerte Zahlungen. Gehen wir durch, wie Sie den Gewinn pro Kunde berechnen, wie Sie Ihren Kundenstamm in Gruppen einteilen und was mit jeder Gruppe zu tun ist.

Einfach gesagt. Stellen Sie sich zwei Gäste in einem Café vor. Beide haben 14 € dagelassen. Aber der erste hat einen Kaffee genommen und ist gegangen, während der zweite zwei Stunden lang einen Tisch besetzt hielt, seine Bestellung dreimal ändern ließ und um einen Stammkundenrabatt bat. Sie haben gleich viel bezahlt, aber das Café unterschiedlich viel gekostet.

Warum der Umsatz pro Kunde ein unvollständiges Bild zeigt

Der Umsatz ist die einfachste Zahl zum Vergleichen, deshalb werden Kunden meist genau danach eingestuft. Das Problem ist, dass er nicht berücksichtigt, wie viel es gekostet hat, diesen Kunden zu betreuen.

Große Auftraggeber bekommen meist bessere Konditionen: einen Mengenrabatt, ein Zahlungsziel, besondere Aufmerksamkeit, die Bereitschaft, sich nach ihren Terminen zu richten. Jedes dieser Zugeständnisse hat seinen Preis, er steht nur nicht als eigene Zeile auf der Rechnung.

Die Kosten der Kundenbetreuung

Das ist die Summe von allem, was Sie für einen bestimmten Kunden über die direkten Kosten der eigentlichen Arbeit oder Ware hinaus ausgeben.

Die meisten dieser Kosten tauchen in der Buchhaltung nicht gesondert pro Kunde auf — genau deshalb bleiben sie unsichtbar. Aber man kann sie schätzen: Es reicht meist, die Stunden für Kommunikation und Nacharbeiten grob zu zählen und sie zum Stundensatz in Geld umzurechnen.

Die Formel für den Gewinn pro Kunde

Gewinn aus einem Kunden = Umsatz − Direkte Kosten − Betreuungskosten

Die ersten beiden Teile ergeben den Bruttogewinn — was nach Material und Arbeit übrig bleibt. Der dritte zieht alles Individuelle ab, das Sie speziell für diesen Kunden tun. Das Ergebnis ist der Betrag, den der Kunde dem Unternehmen tatsächlich einbringt.

Daneben lohnt sich eine zweite Kennzahl: die Kundenrentabilität, also der Gewinn geteilt durch den Umsatz. Sie erlaubt den Vergleich unterschiedlich großer Kunden untereinander.

Beispiel: zwei Kunden mit demselben Umsatz

Beide Kunden haben im Jahr je 4.000 € gezahlt.

In der Buchhaltung sehen beide identisch aus: je 4.000 € Umsatz. Tatsächlich bringt der erste viereinhalbmal mehr ein.

Sehen wir uns an, woher der Unterschied kommt. Kunde B bekommt einen niedrigeren Preis für das Volumen, deshalb machen die direkten Kosten einen größeren Anteil des Umsatzes aus. Außerdem braucht er lange Abstimmungen, regelmäßige Korrekturen und zahlt mit einem Monat Verzögerung. Jede dieser Bedingungen wirkt für sich genommen unbedeutend, zusammen fressen sie aber drei Viertel des Gewinns auf.

Tipp. Rechnen Sie das für Ihre zwei bis drei größten Kunden durch — das reicht, um zu sehen, ob sich in Ihrem Kundenstamm ein ähnliches Bild zeigt. Eine vollständige Berechnung über den gesamten Kundenstamm ist meist nicht nötig: Der Hauptunterschied zeigt sich fast immer bei den großen Kunden.

ABC-Analyse: drei Kundengruppen

Sobald der Gewinn pro Kunde berechnet ist, lässt sich der Kundenstamm bequem in drei Gruppen einteilen. Die Methode ist einfach: Kunden werden nach Gewinn absteigend sortiert und dann nach kumuliertem Beitrag aufgeteilt.

Gruppe A

Etwa ein Fünftel der Kunden, die den Großteil des Gewinns liefern — meist zwei Drittel bis drei Viertel davon. Das ist das Rückgrat des Unternehmens. Die Hauptaufgabe hier ist Bindung: Sie sollten den besten Service und die meiste Aufmerksamkeit bekommen.

Gruppe B

Etwa ein Drittel der Kunden mit moderatem Beitrag. Die interessanteste Gruppe, denn genau hier liegt Wachstumspotenzial: Ein Teil von ihnen kann in Gruppe A aufsteigen, wenn der Umfang der Zusammenarbeit wächst oder die Konditionen überarbeitet werden.

Gruppe C

Die Hälfte des Kundenstamms, die zusammen einen kleinen Anteil am Gewinn liefert. Das ist kein Grund, sich von ihnen zu trennen: Darunter sind neue Kunden, die ihr Potenzial noch nicht entfaltet haben, und Saisonkunden. Wichtig ist hier vor allem, dass die Betreuung dieser Gruppe nicht unverhältnismäßig viel Zeit kostet.

Die Anteile sind in jedem Unternehmen anders, aber das Muster selbst wiederholt sich zuverlässig: Ein kleinerer Teil der Kunden liefert einen größeren Teil des Gewinns. Zu wissen, wer genau zu dieser Minderheit gehört, ist für jede Entscheidung nützlich — von der Zeitplanung bis zur Verteilung von Rabatten.

Die Matrix: Umsatz und Rentabilität

Die ABC-Analyse ordnet Kunden in eine Liste ein. Für Entscheidungen ist es aber praktischer, zwei Dimensionen gleichzeitig zu betrachten: wie viel Umsatz ein Kunde bringt und wie profitabel er ist.

Der interessanteste Quadrant ist oben rechts: hoher Umsatz bei niedriger Rentabilität. Solche Kunden wirken am wichtigsten und bekommen die meiste Aufmerksamkeit, obwohl sie weniger einbringen, als es scheint. Genau bei ihnen lohnt es sich, mit der Überarbeitung der Konditionen zu beginnen.

Konzentration: wenn ein Kunde zum Risiko wird

Eine gesonderte Frage ist nicht, wer wie viel einbringt, sondern wie abhängig das Unternehmen von einem einzelnen Auftraggeber ist.

Konzentration = Umsatz vom größten Kunden ÷ Gesamtumsatz × 100%

Eine hohe Konzentration wirkt sich auch auf Verhandlungen aus: Ein Kunde, von dem ein Drittel Ihres Umsatzes abhängt, hat eine stärkere Position im Gespräch über Preis und Termine. Das ist kein Argument, sich von großen Auftraggebern zu trennen — es ist ein Argument, parallel andere aufzubauen, um eine Wahl zu haben.

Dieselbe Kennzahl prüfen auch Investoren und Banken bei der Bewertung eines Unternehmens, daher lohnt es sich, sie auch mit Blick auf die Zukunft zu kennen.

Was mit jeder Gruppe zu tun ist

Eine Überarbeitung der Konditionen bedeutet nicht automatisch ein Gespräch über eine Preiserhöhung. Oft reicht es, etwas zu ändern, das nicht direkt mit Geld zu tun hat: die Anzahl der Korrekturen festlegen, sich auf einen einzigen Kommunikationskanal einigen, die Zahlungsfrist um eine Woche verkürzen. Jedes dieser Details senkt die Betreuungskosten und ändert für den Kunden fast nichts.

Wie Sie diese Daten sammeln

Für die Analyse müssen die Buchungen bestimmten Kunden zugeordnet sein. Ohne diese Zuordnung bleibt der Umsatz eine Gesamtsumme, und eine Aufschlüsselung nach Kundenstamm ist nicht möglich.

In BizFin gibt es dafür ein Kontaktverzeichnis: Jeder Kunde wird einmal angelegt, und danach wird jede Buchung unter „Transaktionen“ dem passenden Kontakt zugeordnet. So sammelt sich für jeden eine Historie an: wie viel er wann wofür bezahlt hat.

Der Bericht „Gewinn und Verlust“ liefert dann Umsatz und direkte Kosten für einen Zeitraum, und der Bereich „Schulden“ zeigt, wer wie viel und wie lange schuldet — das gibt ein Bild der Zahlungsverzögerungen, die in die Betreuungskosten einfließen. Führen Sie mehrere Geschäftsbereiche, zeigt der Bericht „Projekte“, welche Arbeiten genau für einen bestimmten Kunden ausgeführt wurden.

Die Betreuungskosten tauchen in der Buchhaltung nicht als eigene Zeile auf — sie werden von Hand geschätzt, indem man die Stunden für Kommunikation und Nacharbeiten grob zählt. Aber schon eine grobe Schätzung verändert das Bild: Im obigen Beispiel war genau sie es, die zwei scheinbar gleiche Kunden in sehr unterschiedliche verwandelt hat.

Diese Analyse lohnt sich einmal im Quartal oder Halbjahr. Der Kundenstamm verändert sich langsam, häufiger ist es daher nicht nötig.

Was Sie sich merken sollten

• Umsatz und Gewinn pro Kunde sind unterschiedliche Zahlen. Den Unterschied schaffen Rabatte, Nacharbeiten, Kommunikation und Zahlungsverzögerungen.

• Die Betreuungskosten sind in der Buchhaltung selten sichtbar. Sie werden grob geschätzt, und selbst eine grobe Schätzung verändert das Bild.

• Ein kleinerer Teil der Kunden liefert den größeren Teil des Gewinns. Zu wissen, wer genau, ist für jede Entscheidung nützlich.

• Ein großer Kunde mit dünner Marge ist der erste Kandidat für eine Konditionenüberarbeitung. Oft reicht es, Details zu ändern, die nicht den Preis betreffen.

• Behalten Sie Ihre Konzentration im Blick. Der Anteil eines Kunden von über einem Viertel des Umsatzes beeinflusst spürbar sowohl das Risiko als auch Ihre Verhandlungsposition.

Häufig gestellte Fragen

Wie berechnet man den Gewinn pro Kunde?

Ziehen Sie vom Umsatz eines Kunden die direkten Kosten für Arbeit oder Ware ab, dann die Betreuungskosten: Rabatte, Stunden für Kommunikation und Nacharbeiten, Logistikkosten. Teilen Sie das Ergebnis durch den Umsatz, um die Kundenrentabilität zu erhalten.

Was ist eine ABC-Analyse für Kunden?

Das ist die Aufteilung des Kundenstamms in drei Gruppen nach Beitrag zum Gewinn. Gruppe A ist ein kleiner Teil der Kunden, der den Großteil des Gewinns liefert; B hat moderaten Beitrag und Wachstumspotenzial; C ist eine große Gruppe mit geringem gemeinsamen Beitrag.

Warum kann ein großer Kunde weniger profitabel sein?

Weil große Auftraggeber meist Rabatte, Zahlungsziele und besondere Aufmerksamkeit bekommen. Jedes Zugeständnis wirkt für sich genommen unbedeutend, zusammen können sie aber den Großteil des Gewinns aus diesem Kunden auffressen.

Welcher Anteil eines Kunden am Umsatz gilt als sicher?

Bis 15 % ist die Abhängigkeit gering, bei 15–25 % lohnt sich Beobachtung, über 25 % bedeutet, dass eine Änderung der Konditionen oder der Weggang dieses Kunden das Unternehmen spürbar treffen würde. Das ist kein Grund, sich von großen Auftraggebern zu trennen, sondern ein Grund, andere aufzubauen.

Was tut man bei unprofitablen Kunden?

Zuerst die Konditionen überarbeiten: Anzahl der Korrekturen festlegen, Zahlungsverzögerung verkürzen, auf ein Standard-Betreuungsformat umstellen. Oft reicht das schon aus, damit der Kunde profitabel wird, ohne über eine Preiserhöhung zu sprechen.

Wie oft sollte man eine Kundenanalyse durchführen?

Einmal im Quartal oder Halbjahr. Der Kundenstamm verändert sich langsam, häufiger ist es daher nicht nötig. Es reicht, mit den zwei bis drei größten Kunden zu beginnen — der Hauptunterschied zeigt sich meist genau dort.