Analiza klientów: który z nich przynosi najwięcej pieniędzy

Klient z największym obrotem i klient z największym zyskiem to często dwie różne osoby. Obrót pokazuje, ile pieniędzy przeszło przez kasę, a zysk — ile z tego zostało po kosztach związanych z tym konkretnym klientem.

Różnicę tworzą rabaty, poprawki, długie uzgodnienia i opóźnione płatności. Przejdźmy przez to, jak policzyć zysk na klienta, jak podzielić bazę na grupy i co z każdą grupą robić.

Mówiąc po ludzku. Wyobraź sobie dwoje gości w kawiarni. Oboje zostawili po 60 zł. Ale pierwszy wziął kawę i wyszedł, a drugi zajmował stolik przez dwie godziny, trzy razy przerabiano mu zamówienie i poprosił o rabat stałego gościa. Zapłacili tyle samo, ale lokal kosztowali zupełnie inaczej.

Dlaczego obrót na klienta pokazuje niepełny obraz

Obrót to najłatwiejsza liczba do porównania, dlatego klientów najczęściej rankinguje się właśnie po nim. Problem w tym, że nie uwzględnia, ile kosztowało obsłużenie tego klienta.

Duzi zamawiający zwykle dostają lepsze warunki: rabat za wolumen, odroczoną płatność, osobną uwagę, gotowość dopasowania się do ich terminów. Każda z tych ustępstw ma swoją cenę, tylko nie stoi osobnym wierszem na fakturze.

Koszt obsługi klienta

To suma wszystkiego, co wydajesz na konkretnego klienta ponad bezpośrednie koszty samej pracy czy towaru.

Większość tych kosztów nie trafia do księgowości osobno na klienta — właśnie dlatego się ich nie widzi. Ale można je oszacować: wystarczy w przybliżeniu policzyć godziny na komunikację i poprawki i przeliczyć je na pieniądze według kosztu godziny pracy.

Wzór na zysk z klienta

Zysk z klienta = Przychód − Koszty bezpośrednie − Koszt obsługi

Pierwsze dwie części dają zysk brutto — to, co zostaje po materiałach i pracy. Trzecia odejmuje wszystko indywidualne, co robisz specjalnie dla tego klienta. Wynik to suma, którą klient naprawdę przynosi biznesowi.

Obok warto liczyć jeszcze jeden wskaźnik: rentowność klienta, czyli zysk podzielony przez przychód. Pozwala porównywać ze sobą klientów różnej wielkości.

Przykład: dwóch klientów z takim samym obrotem

Obaj klienci zapłacili w ciągu roku po 15 000 zł.

W księgowości oboje wyglądają identycznie: po 15 000 zł przychodu. W rzeczywistości pierwszy przynosi cztery i pół raza więcej.

Rozłóżmy, skąd wzięła się różnica. Klient B dostaje niższą cenę za wolumen, więc koszty bezpośrednie stanowią większą część przychodu. Do tego potrzebuje długich uzgodnień, regularnych poprawek i pracuje z miesięcznym odroczeniem płatności. Każdy z tych warunków z osobna wygląda nieznacznie, a razem zjadają trzy czwarte zysku.

Porada. Policz w ten sposób dwóch-trzech największych klientów — to wystarczy, żeby zobaczyć, czy w twojej bazie jest podobny obraz. Pełne obliczenie dla całej bazy zwykle nie jest potrzebne: główna różnica niemal zawsze ujawnia się u dużych klientów.

Analiza ABC: trzy grupy klientów

Kiedy zysk na klienta jest policzony, wygodnie jest podzielić bazę na trzy grupy. Metoda jest prosta: klientów sortuje się według zysku od największego do najmniejszego, a potem dzieli według skumulowanego udziału.

Grupa A

Mniej więcej piąta część klientów, którzy dają większość zysku — zwykle od dwóch trzecich do trzech czwartych. To fundament biznesu. Główne zadanie z nimi to utrzymanie: powinni dostawać najlepszy serwis i najwięcej twojej uwagi.

Grupa B

Mniej więcej trzecia część klientów z umiarkowanym udziałem. Najciekawsza grupa, bo właśnie tu jest przestrzeń do wzrostu: część z nich może przejść do grupy A, jeśli zwiększy się zakres współpracy albo zmienią się warunki.

Grupa C

Połowa bazy, która razem daje niewielką część zysku. To nie powód, żeby z nich rezygnować: bywają wśród nich nowi klienci, którzy jeszcze się nie rozwinęli, i klienci sezonowi. Najważniejsze tutaj, żeby obsługa tej grupy nie zabierała nieproporcjonalnie dużo czasu.

Proporcje w każdym biznesie są inne, ale sama prawidłowość powtarza się stabilnie: mniejsza część klientów daje większą część zysku. Wiedzieć, kto dokładnie wchodzi w tę mniejszość, przydaje się przy każdej decyzji — od planowania grafiku po rozdzielanie rabatów.

Macierz: obrót i rentowność

Analiza ABC porządkuje klientów w listę. Ale do decyzji wygodniej jest patrzeć na dwa wymiary naraz: ile klient daje obrotu i jak bardzo jest rentowny.

Najciekawszy kwadrant to prawy górny: duży obrót przy niskiej rentowności. Tacy klienci wyglądają na najważniejszych i dostają najwięcej uwagi, choć przynoszą mniej, niż się wydaje. Właśnie od nich warto zacząć rewizję warunków.

Koncentracja: kiedy jeden klient staje się ryzykiem

Osobna kwestia to nie kto ile przynosi, tylko na ile biznes jest zależny od jednego zamawiającego.

Koncentracja = Przychód od największego klienta ÷ Przychód łączny × 100%

Wysoka koncentracja wpływa też na negocjacje: klient, od którego zależy jedna trzecia twojego przychodu, ma silniejszą pozycję w rozmowie o cenie i terminach. To nie argument, żeby rezygnować z dużych zamawiających — to argument, żeby równolegle rozwijać innych, żeby mieć wybór.

Tę samą liczbę sprawdzają inwestorzy i banki przy ocenie biznesu, więc warto ją znać także na przyszłość.

Co robić z każdą grupą

Rewizja warunków nie oznacza rozmowy o podwyżce ceny. Często wystarczy zmienić coś, co nie dotyczy pieniędzy bezpośrednio: ustalić liczbę poprawek, umówić się na jeden kanał komunikacji, skrócić termin płatności o tydzień. Każdy taki szczegół obniża koszt obsługi, a dla klienta niemal nic się nie zmienia.

Jak zebrać te dane

Do analizy potrzeba, żeby operacje były przypisane do konkretnych klientów. Bez tego przypisania przychód pozostaje jedną łączną sumą i nie da się go rozłożyć na bazę.

W BizFin służy do tego słownik kontrahentów: każdy klient zakłada się raz, a potem każda operacja w „Transakcjach” oznacza się odpowiednim kontrahentem. Tak gromadzi się historia dla każdego: ile zapłacił, kiedy, za co.

Dalej raport „Zyski i straty” daje przychód i koszty bezpośrednie za okres, a sekcja „Długi” pokazuje, kto ile jest winien i jak długo — to daje obraz odroczeń, które wchodzą w koszt obsługi. Jeśli masz kilka kierunków, raport „Projekty” pozwala zobaczyć, jakie dokładnie prace były wykonywane dla konkretnego klienta.

Koszt obsługi nie pojawi się w księgowości osobnym wierszem — szacuje się go ręcznie, w przybliżeniu licząc godziny na komunikację i poprawki. Ale nawet zgrubna ocena zmienia obraz: w przykładzie powyżej to właśnie ona zamieniła dwóch identycznych klientów w bardzo różnych.

Taką analizę warto robić raz na kwartał albo pół roku. Baza klientów zmienia się powoli, więc częściej nie ma potrzeby.

Co warto zapamiętać

• Obrót i zysk na klienta to różne liczby. Różnicę tworzą rabaty, poprawki, komunikacja i odroczenia.

• Koszt obsługi rzadko widać w księgowości. Szacuje się go w przybliżeniu, i nawet zgrubna ocena zmienia obraz.

• Mniejsza część klientów daje większą część zysku. Wiedzieć, kto dokładnie, przydaje się przy każdej decyzji.

• Duży klient z cienką marżą to pierwszy kandydat do rewizji warunków. Często wystarczy zmienić szczegóły, które nie dotyczą ceny.

• Śledź koncentrację. Udział jednego klienta powyżej jednej czwartej przychodu zauważalnie wpływa i na ryzyko, i na twoją pozycję w negocjacjach.

Najczęstsze pytania

Jak policzyć zysk na klienta?

Od przychodu z klienta odejmij koszty bezpośrednie pracy czy towaru, a potem koszt obsługi: rabaty, godziny na komunikację i poprawki, koszty logistyki. Wynik podziel przez przychód, żeby otrzymać rentowność klienta.

Czym jest analiza ABC klientów?

To podział bazy na trzy grupy według udziału w zysku. Grupa A to niewielka część klientów, która daje większość zysku; B to umiarkowany udział i przestrzeń do wzrostu; C to liczna grupa z niewielkim łącznym udziałem.

Dlaczego duży klient może być mniej opłacalny?

Bo duzi zamawiający zwykle dostają rabaty, odroczenia i osobną uwagę. Każde ustępstwo z osobna wygląda nieznacznie, a razem mogą zjeść większość zysku z tego klienta.

Jaki udział jednego klienta w przychodzie uważa się za bezpieczny?

Do 15% zależność jest niewielka, 15–25% warto trzymać w polu widzenia, powyżej 25% oznacza, że zmiana warunków albo odejście tego klienta zauważalnie wpłynie na biznes. To nie powód, żeby rezygnować z dużych zamawiających, tylko powód, żeby rozwijać innych.

Co robić z nieopłacalnymi klientami?

Najpierw zrewidować warunki: ustalić liczbę poprawek, skrócić odroczenie, przenieść na standardowy format obsługi. Często to wystarcza, żeby klient stał się opłacalny bez rozmowy o podwyżce ceny.

Jak często robić analizę klientów?

Raz na kwartał albo pół roku. Baza zmienia się powoli, więc częściej nie ma potrzeby. Wystarczy zacząć od dwóch-trzech największych klientów — główna różnica zwykle ujawnia się właśnie tam.